UNIDAD II ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

2.1. El entorno general de la empresa 

2.2. El análisis del entorno general de la empresa (económico, demográfico, cultural, político-legal, tecnológico) 

2.3. Técnicas de análisis del entorno

 2.4. Análisis del entorno específico de la empresa 

2.5. Análisis de la estructura de la industria 

2.6. Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter) 

2.7. Pronóstico del ambiente.

2.1. El entorno general de la empresa

Este entorno comprende aquellos elementos externos a las empresas que afectan en mayor o menor medida estando estrechamente relacionados con ella y, por tanto, tienen una influencia muy directa. 

Los factores que influyen en este entorno son:

1-Factores políticos-legales.

Son los referentes a todo lo que implica la posición del poder en nuestra sociedad que tendrá una repercusión económica.

Se incluyen elementos como:

a) El sistema institucional, en el que influye el grado de poder y de proximidad a ella. En cuanto a este factor, nuestra empresa no se ve afectada de ninguna manera.

b) Las ideologías y partidos políticos, de parecido carácter al anterior tampoco nos afecta.

c) La estabilidad y riesgos políticos, una empresa de un país con una estabilidad política, tendrá mayor estabilidad económica que aquella que su país no sea económicamente estable.

d) El marco exterior, donde influyen aspectos de guerras, nuevos acuerdos internacionales y conflictos en el mundo.

e) La legislación que afecta a la empresa, se refiere al conjunto de normas jurídicas que ordenan la actividad de la empresa.

2.2. El análisis del entorno general de la empresa (económico, demográfico, cultural, político-legal, tecnológico)

 EL ENTORNO GENERAL En este caso nos referimos a factores no tan directamente vinculados a la empresa pero que en muchas ocasiones tienen una influencia decisiva. 
Este entorno es más difícil de controlar, pues depende de factores que están fuera del alcance de la empresa. Sin embargo, es necesario efectuar un análisis y un seguimiento detallados de esta situación con el objeto de adelantarse a posibles cambios. De este modo se tendrá capacidad de reacción para aprovechar las oportunidades que surjan o para protegernos ante futuras amenazas. 

Existen diferentes tipos de factores que influyen ya que la actividad de la empresa se realizan dentro de la sociedad, y estos tienen una serie de características que deben ser tenidas en cuenta, tales como:

1- Factores sociales y demográficos.

Estos se refieren a los aspectos y modelos culturales, así como las características de la sociedad. Destacaremos los siguientes:

a) Valores y creencias básicas de la sociedad, actitudes respecto al consumo, al ocio, al trabajo, hacia la empresa y lo más importante hoy en día es la conservación del medio ambiente.

b) Las modas y los estilos de vida, con este factor la empresa se verá afectada por los cambios que se pueden producir en la sociedad y por ello tendrán que adecuarla a la población.

c) Las variables demográficas como la evolución de las tasas de natalidad,  mortalidad, tasa de actividad, las migraciones, etc. Ocasionarán oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.

3-Factores tecnológicos.

Son derivados de los avances científicos y estimulados por las consecuencias económicas del empleo de la tecnología como instrumento para competir. Entre dichos factores destacan los referentes a:

a) Nuevos productos.

b) Mejoras en el transporte de las personas y mercancías.

c) Avances en los medios informáticos e Internet.

Los factores tecnológicos han modificado las formas de negocio y su infraestructura, así como la relación con el cliente.  

4-Factores económicos.

Son aquellas variables macroeconómicas que permiten evaluar la situación actual y futura de una economía determinada y que afectan a las relaciones de producción, distribución y consumo de una empresa. Los factores económicos más significativos son:

a) La política fiscal, es la actuación del Estado sobre la toma de decisiones referentes al gasto público, por el cual aumenta la demanda y a los impuestos, que últimamente se encuentran en una subida considerable y si fuera al contario, si disminuyeran, se produciría un aumento de los beneficios de las empresas, y por tanto un aumento  de la inversión que puede derivar el incremento de producción y la disponibilidad de más puestos de trabajo.

b) La política monetaria, es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulación mediante el control del tipo de interés. Y por lo tanto, si crecen los tipos de interés se encarecerán los préstamos y a las empresas les será más caro obtener financiación para llevar a cabo sus planes de inversión, y además se incentivará el ahorro al ser remunerado mejor y se reducirá el consumo.

c) La inflación, es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios influirá en la economía y como consecuencia en las empresas. La inflación no repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas más que a otras en función de cómo consigan minimizar los siguientes efectos negativos:

·         Provoca un aumento de los costes de los factores. Los países que tengan empresas con una elevada inflación serán menos competitivas que la de los países sin inflación.

·         Genera incertidumbre. Las empresas tendrán dificultades en su plantación, desconocerán información.

d) El tipo de cambio, es el precio de la moneda expresado en otra. Este factor afecta a las empresas que se relacionan con el extranjero en la compra-venta de sus respectivos productos.

e) El ciclo económico, consiste en las fluctuaciones económicas de la producción total, acompañada de fluctuaciones de la mayoría de las variables económicas entre las que destaca el nivel de desempleo y la tasa de inflación.

f) El producto interno bruto o producción de bienes y servicios de un país ya que es un indicador del crecimiento de la economía de un país. 

COMPONENTES DEL ENTORNO GENERAL

2.3. Técnicas de análisis del entorno

Técnicas de análisis del entorno: entorno político, económico, social, tecnológico (pest), matriz de factores externo (mefe), perfil competitivo.

El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples factores que pueden afectar la operación de la misma, con un impacto positivo o negativo: la situación el entorno la tecnología e medioambiental demográfico innovaciones el entorno de una empresa puede ser general: factores sectorial: parte del económicos, entorno más políticos, próxima a la socioculturales y actividad habitual tecnológicos que de la empresa. Influyen de forma variables que similar en todas afectan a una las organizaciones empresa o a un que operan en un grupo de momento dado en empresas de un espacio forma específica económico de limitada determinado. las técnicas de análisis del entorno de una empresa pueden ser previsión, estimación de la evaluación de una variable en un horizonte temporal dado, acompañado de un cierto grado de confianza prospectiva, el objetivo es obtener un panorama de futuros posibles pero inciertos método de los escenarios escenario: descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro.

Examinar determinadas características del entorno, que se tienen por ciertas, cuando es importante en el análisis pest identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa. La matriz de evaluación de los factores externos mefe, permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. es decir, el objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica nuestra organización, considerando variables cualitativas y cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo. la matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. El principal objetivo de la gestión estratégica es centrarse en el objetivo y los planes para llegar a ese objetivo de cualquier organización. Las personas que participan en la formulación de los planes deben ser buenas, experimentadas y eficientes. las estrategias definen el rango de éxito de la organización. la gestión estratégica es el conjunto de decisiones y la planificación que se toman para el mejoramiento del negocio. Estrategias son las habilidades que no deben considerarse como cualquier tarea. Gestión estratégica se demuestra para tener éxito cuando se consigue la salida deseada. Muestra cómo eficiente las estrategias son. Las políticas de gestión estratégica deben ser emergentes, planificadas y muy dinámicas. Se analizan tanto las situaciones internas y externas durante la formulación de estrategias. Gestión estratégica es la combinación de la formación y aplicación de las estrategias de una manera inteligente. Objetivo puede lograrse con éxito si las estrategias se ejecutan de forma buena y organizada manager es imputado en dar la visión y objetivos del plan de gestión así como método exacto donde se logra el objetivo. Las políticas y planes y condiciones de los proyectos y programas están en manos del gerente estratégico y deben explicarse en detalle completo para el dueño de la organización para la jugada completa realizada. Importancia de la gestión estratégica en las empresas:

• La estrategia bien formulada traerá beneficios diferentes a la organización en el presente y futuro.

• La estrategia se hace realmente en el camino racional y lógico, y con razón se aseguran la eficiencia y éxito.

• La gestión estratégica tendrá en cuenta a futuro y anticipa para esto.

• trae crecimiento completo en la organización ya que trata de algunas oportunidades.

• La gestión estratégica disminuye la frustración como está previsto en una

Manera que sigue el método.

• La gestión estratégica se añade así a la reputación de la organización debido a la consistencia, que se produce por el éxito de las organizaciones. .algunas empresas dibujar cerca debido a la falta de la estrategia adecuada para ejecutarlo. Con la gestión estratégica empresas prevén eventos en el futuro y por esta razón, se mantendrá estable en un mercado. la gestión estratégica generalmente mira las amenazas presentes en el entorno externo, así como empresas o trabajará para deshacerse de ellos o neutraliza las amenazas de una manera que se conviertan en la oportunidad para el éxito.

ENTORNO DE LA EMPRESA

2.4  Análisis  del  entorno específico de la empresa

El entorno específico, o micro entorno, está formado por el conjunto de variables que afectan solamente a las empresas de un sector. Todas las empresas que integran un sector, pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los compradores, por tanto, estas variables no afectan a todas las empresas de un país pero sí a las que tienen que competir entre sí para captar a los clientes y poder alcanzar sus objetivos. Por ello, algunas variables del entorno específico que pueden convertirse en una oportunidad o una amenaza para una empresa son:

1. La competencia: por un lado estarían los cambios en la competencia actual. Las empresas que operan en el mismo sector compitiendo por una cuota de mercado pueden llevar a cabo acciones que afecten a sus competidores, (por ejemplo, una campaña de marketing exitosa). Pero, por otro lado, también hay que tener en cuenta la amenaza de entrada de nuevos competidores, lo que se denomina la competencia potencial. Por ejemplo, cuando abre un nuevo restaurante en una zona en la que ya había otros.

2. Los productos sustitutivos: La salida al mercado de algunos otros productos que cubren las mismas necesidades dependen fundamentalmente de las innovaciones tecnológicas, pudiendo ser un cambio del entorno que suponga una fuerte amenaza para las empresas.

3. Los proveedores: La acciones de los proveedores provocan cambios en el micro entorno de las empresas, por ejemplo, cuando aparece un suministrador que tiene el poder de ampliar el margen sobre costes para aumentar sus beneficios, o cuando se encarece la materia prima utilizada por el sector.

4. Los clientes: El comportamiento de la demanda en relación al producto que ofrece un determinado sector supone una variable importante de su entorno. Por ejemplo: los cambios en los gustos o las preferencias de los consumidores, en relación a un producto determinado, influyen en el sector en gran medida.

2.5. Análisis de la estructura de la industria

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversión a niveles de competencia perfecta.
Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definición de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del análisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber:    1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presión de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociación de los Clientes, y 5) Poder de Negociación de los Proveedores.

1.    ¿Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria?

El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos económicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias disponibles para la empresa.
Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad de las empresas que actúan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos.
La razón por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es encontrar una posición en su industria donde pueda hacer frente de la mejor manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de hacer máximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se desempeña.

2.    ¿Cómo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de la inversión). De este modo se llega a una rentabilidad denominada “de competencia perfecta”: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversión para su capital.
Por el contrario, si en una industria se están experimentando altos niveles de retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrán invertir en esa industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinará el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harán reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta.

La posición competitiva de la empresa dentro de la industria dependerá de las cinco fuerzas competitivas.

En conjunto estas cinco fuerzas determinan la intensidad de competencia y rentabilidad dentro de la industria, aunque la fuerza crucial es la estrategia competitiva formulada por la empresa. Por ejemplo, hasta una empresa que posea una posición de mercado fuerte dentro de la industria, donde los competidores potenciales no sean una amenaza, posee bajos retornos si se enfrenta con un sustituto superior y más barato.
La estructura subyacente de la industria, reflejada en el poder de sus cinco fuerzas competitivas, debe distinguirse de aquellos factores de corto plazo que también pueden afectar la competencia y el rendimiento, como las fluctuaciones en la economía. Aunque esos factores son importantes, el análisis estructural se basa en identificar las características estables de la industria, de modo de establecer una estrategia competitiva de largo plazo.

3. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores

Nuevos competidores vienen con nuevas capacidades, nuevas ideas, el deseo de ganar una porción del mercado y a veces muchos recursos. Amenazan con bajar los precios o inflar los costos, reduciendo los márgenes de ganancia.
Van a entrar nuevos competidores si los costos de entrada son inferiores a las ganancias potenciales. Altos costos de entrada desalientan la entrada de nueva competencia, haciendo que las firmas ya establecidas tengan una posición competitiva más fuerte.

Los costos de entrada (barreras de entrada) dependen de:

1.    La reacción de los competidores existentes: si un competidor potencial espera una fuerte respuesta de los competidores establecidos, puede decidir no entrar. Por ejemplo, si el crecimiento de la industria es lento, y nuevas entradas reducen las ventas por un largo período, generando problemas financieros a las empresas ya establecidas, es probable que potenciales entrantes no sean bien recibidos.

2.    Necesidad de realizar grandes inversiones para poder competir: capital para producir, dar crédito a los clientes, mucho stock de inventario, etc.

3.    Existencia de economías de escala (cuando a medida que aumenta la producción se reducen los costos unitarios del producto): son muy significantes si para entrar o producir se incurre en altos costos fijos, si las empresas establecidas están muy diversificadas (por ejemplo cuando existen costos conjuntos, lo que implica que para producir el un producto, se debe también producir otro) o poseen integración vertical (operan en diversas etapas de la producción o distribución, de modo que los costos de los insumos producidos por ellas son inferiores que los precios de mercado, a los que puede adquirirlos el nuevo competidor).

4.    Necesidad de ingresar a canales de distribución establecidos, en los que las empresas existentes poseen mejores condiciones (relaciones de largo plazo) o si existe mucha diferenciación del producto (firmas establecidas poseen marcas conocidas y consumidores fieles).

5.    Costos de cambio de marca altos, cuando para utilizar una marca diferente de producto se debe adquirir capacitación o cuando es necesario cambiar el equipamiento entero para cambiar la marca del insumo.

6.    Mayores costos del capital para los nuevos competidores: se los considera más riesgosos en el mercado de capitales, por lo que deben pagar una prima de riesgo.

7.    Políticas de Gobierno: si existen licencias para nuevas empresas o para acceder a ciertos materiales en crudo, si otorga subsidios a empresas ya establecidas, o si es muy restrictivos con los controles ambientales (requerimiento de inversiones para controlar la contaminación – economías de escala).

8.    Propiedad intelectual y patentes: las empresas establecidas poseen conocimientos o técnicas que mantienen en secreto.

9.    Curva de Experiencia: en algunas industrias los costos unitarios bajan a medida que se adquiere experiencia en la producción. Mejora la productividad de los empleados, de la disposición de la planta, o de los procesos. Las economías de escala, en cambio, dependen del volumen producido por período, no de la producción acumulada. La presencia de economías de escala siempre otorgan una ventaja a las empresas que producen a gran escala o que están bien diversificadas, sobre las que no poseen esa escala o no están diversificadas. Sin embargo, la presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de entrada: debe existir la posibilidad de “apropiarse” de la experiencia, de modo que no esté disponible para los competidores actuales o potenciales: que no puedan copiarla, tomar empleados de la competencia, ni comprar la última tecnología o el conocimiento a consultores. Dado los menores costos, las empresas establecidas tienen mayores flujos de fondos para invertir en nuevos equipos y técnicas, haciendo imposible a los nuevos competidores alcanzarlos. Esta ventaja puede ser anulada en caso que los nuevos desarrollen un cambio sustancial en la tecnología que cree una curva de experiencia nueva. El compromiso, tanto por alcanzar economías de escala, como de experiencia tiene un riesgo potencial: nublar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras formas de competir menos dependientes de la escala o experiencia.

4. Rivalidad de la Competencia

La rivalidad entre competidores se presenta en forma de competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos y aumento de servicios y garantías a los clientes. La rivalidad surge de la presión u oportunidad percibida por algún/os competidor/es por mejorar su/s posición/es de mercado.
Estos movimientos competitivos de una empresa pueden tener efectos sobre sus competidores y por lo tanto incitar una “guerra”. Una secuencia de acciones y reacciones pueden beneficiar o empeorar la rentabilidad de la empresa que los comenzó y de su industria. Algunas formas de competencia como las guerras de precios, son inestables y en general tienden a reducir la rentabilidad de toda la industria. Por el contrario, guerras de publicidad tienden a expandir la demanda o aumentar el nivel de diferenciación de producto en la industria, beneficiando a todas las empresas.

Características de la industria que generan alto nivel de rivalidad:

1.    Gran cantidad de firmas en la industria: de modo que los movimientos de alguna/s firma/s pueden pasar desapercibidos. Mediana cantidad de firmas en la industria, pero con recursos equilibrados, genera una batalla intensa y sostenida. Por el contrario, pocas firmas en la industria o una industria dominada por pocas empresas, genera un nivel bajo de rivalidad en la industria, la que es controlada por los líderes.

2.    Baja tasa de crecimiento de la industria: convierte a la competencia en una lucha por aumentar la porción de mercado que cada firma abarca.

3.    Costos fijos altos: llevan a las firmas a utilizar su capacidad productiva al máximo, lo que estimula recortes en los precios para vender toda la producción.

4.    Si el producto es un commodity, el consumidor elegirá entre una marca u otra por el precio y/o los servicios, incentivando las guerras de precios o servicios.

5.    Presiones por instalar capacidad productiva por encima de lo necesario: al igual que en b) las firmas deben reducir los precios para vender la producción.

6.    Competidores en la industria con estrategias, orígenes y personalidades muy diversos: al poseer distintos objetivos e ideas sobre la competencia, difícilmente comprendan las tácticas de sus competidores, aumentando la rivalidad.

7.    Focalización de las empresas en ser exitosas: para crear prestigio o credibilidad tecnológica, pueden estar dispuestas a sacrificar ganancias para poder expandirse.

8.    Altas barreras de salida, es decir, factores que retienen a las compañías compitiendo en el negocio, aunque los retornos sean bajos o incluso negativos. Los factores que generan altas barreras de salida son: posesión de activos muy especializados, de difícil liquidación; convenios laborales o gremios muy fuertes que dificulten despedir personal; relaciones estratégicas entre las compañías en términos de imagen, acceso a los mercados financieros, facilidades compartidas; barreras gubernamentales a la salida (pues aumenta el desempleo o la productividad de la región); y reticencia a la quiebra por parte de los sectores gerenciales por lealtad a los empleados, miedo por sus carreras, orgullo y otras razones subjetivas.

5. Presión de los Productos Substitutos

Las empresas en una industria compiten, en sentido amplio con las industrias de productos sustitutos (por ejemplo, azúcar y fructosa, agua y gaseosa, cerveza y vino). Los productos sustitutos fijan el techo a los precios que las empresas de la industria pueden cobrar: si la relación calidad-precio ofrecida por los sustitutos es buena, más deberán preocuparse las empresas de la industria por ofrecer una relación similar y eso se hace reduciendo los precios o mejorando la calidad

Para realizar una estrategia efectiva de defensa contra los sustitutos puede requerirse una acción colectiva de las empresas en nuestra industria, por ejemplo publicidad fuerte y sostenida, sin referirse a una marca en particular, mejora en la calidad de los productos, en el marketing o la distribución, de modo de mejorar la posición competitiva de toda la industria contra la sustituta.
El análisis de las tendencias es importante para decidir si la estrategia debe dirigirse hacia el ataque de los sustitutos o hacia aceptarlos como una fuerza competitiva clave.

6. Poder de Negociación de los Compradores

Los compradores como fuerza competitiva pueden solicitar reducciones en los precios, demandar mayor calidad o más servicios, y enfrentar a los competidores entre ellos, todo a expensas de la rentabilidad de la industria.
El poder de cada grupo de compradores depende de su situación en el mercado y de la importancia de sus compras comparadas con el total de ventas de la industria. Un comprador o grupo de compradores tendrá un elevado poder de negociación si:

1.    Compra volúmenes importantes relativos a las ventas totales del vendedor, de modo que es financieramente importante para el vendedor retenerlo como cliente. Los compradores de grandes volúmenes son particularmente fuertes si la industria posee altos costos fijos y es importante mantener los niveles de producción.

2.    Los productos que compra a la industria representan una fracción importante de sus compras totales: el comprador utilizará los recursos necesarios para comprar a precios favorables. Por lo contrario, si los productos comprados a la industria son una fracción pequeña de sus costos, será menos sensible al precio.

3.    Está experimentando rendimientos bajos, entonces luchará por bajar los costos. En cambio, si posee alta rentabilidad será menos sensible al precio y estará más preocupado por la salud a largo plazo de sus proveedores (salvo que la compra represente una fracción importante de sus costos).

4.    Tiene mucha información sobre las condiciones de mercado, los costos del proveedor y ofertas a otros compradores.

5.    Están parcialmente integrados o la amenaza de integración “hacia atrás” es fuerte, es decir, en lugar de comprar algún insumo amenaza con producirlo dentro de su empresa (y el resto comprarlos a otros proveedores). No sólo una mayor integración es creíble, sino que al desarrollar un insumo dentro de la empresa, tiene un conocimiento detallado de los costos, lo que lo pone en una posición ventajosa para negociar. El poder de los compradores puede ser neutralizado si las firmas de la industria amenazan con integrarse “hacia adelante”, es decir, hacia la producción de una parte o el total del producto que ellos producen.

6.    La calidad del producto del comprador NO es afectada por la calidad del producto (insumo) que compra a la industria. Por el contrario, será menos sensible al precio, si la calidad es muy afectada por la calidad del insumo.

7.    Los productos de la industria son estándares o no diferenciables: los compradores pueden asegurarse encontrar otro proveedor alternativo. Por el contrario, si los “costos de cambio” son altos, los compradores deben “casarse” con una empresa, reduciendo su poder de negociación.

7. Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación, subiendo los precios o reduciendo la calidad de sus productos. Aumentando los precios, pueden reducir la rentabilidad de la industria, incluso hasta el punto en que no sea posible fijar los precios en valores que recuperen el costo de los insumos.

8. Análisis de la Estructura de la Industria y Estrategia competitiva

Cuando se haya finalizado el diagnóstico de las fuerzas competitivas que afectan a la industria, la empresa debe identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades claves en relación a la industria. La estrategia competitiva de la empresa debe tomar una posición defensiva u ofensiva para reforzar la situación de la empresa en relación con las cinco fuerzas competitivas analizadas previamente.
Una estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada y vincula las fortalezas y debilidades de la empresa a esa estructura, construyendo defensas contra las fuerzas competitivas o encontrando una posición dentro de la industria en la que las fuerzas sean débiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las fuerzas competitivas, señala cuáles son las áreas en que la compañía debe confrontar la competencia y aquellas que debe evitar.
Si la empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar una estrategia de influencia sobre las fuerzas competitivas. Por ejemplo, las innovaciones en el marketing pueden apoyar la diferenciación de la marca o la diferenciación del producto de la compañía.
Por último, la evolución de la industria también tiene una significación estratégica importante, ya que presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de la competencia. Por ejemplo, a medida que la industria madura, cambian las tasas de crecimiento, se reduce la publicidad y las empresas tienden a integrarse verticalmente. Lo importante de estas tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de la competencia. El análisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza competitiva y construir una imagen de la rentabilidad potencial de la industria.

2.6. Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter) 

El análisis Porter establece las cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad o competencia entre las empresas de un sector.

 1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales: La rivalidad entre los competidores lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, etc. para mejorar su posición en el sector. Pero en este caso de empresa no tenemos grandes competidores. 

2) Amenaza de entrada de nuevos competidores: Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado obliga a bajar los precios y por otro, producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado deberán incurrir en gastos adicionales, como campañas de publicidad, etc. *La amenaza de entrada de nuevos competidores depende de: 

a) Barreras para la entrada: Las más conocidas son ventajas de coste de las empresas instaladas, diferenciación del producto, existencia de economía, altas necesidades de capital y limitaciones impuestas por los gobiernos. 

b) La dificultad de acceso a canales de distribución. 

c) Reacción esperada: La reacción que las nuevas empresas esperen que tengan empresas ya instaladas, de cara hace más difícil su entrada su entrada o permanencia en el sector. 

3) Amenaza de productos sustitutivos: La entrada de productos sustitutivos en el mercado hace que los precios bajen para hacer a los posibles competidores y por lo tanto que baje la rentabilidad. En ocasiones, empresas del sector amenazado lanzan sus propias líneas de productos sustitutivos para defenderse.

 4) Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un determinado sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los distintos productos o servicios.

 5) Poder negociador de los clientes: Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Pero el poder de conseguirlo no es de igual manera en todos los sectores. Y todo ello depende de muchas cosas; si hay pocos clientes, si el producto comprado es fundamental para el cliente, si los productos están diferenciados o si el cliente ve la posibilidad de poder fabricarse el producto

2.7. Pronóstico del ambiente.

El ambiente laboral de la empresa es un factor que tiene una gran incidencia en el desempeño, en la productividad del trabajador, y por extensión en el éxito de empresa.

El ambiente laboral ha cobrado notoriedad mediáticamente ante los elevados índices de suicidios de empleados en France Telecom, que han llevado a la conciencia pública la importancia de tener un adecuado ambiente laboral, pero muchas empresas no sienten ni piensan lo mismo.

Un ambiente laboral inapropiado, como se ha podido ver, puede desde llevar a un empleado a suicidarse, hasta un bajo rendimiento de los empleados, lo cual resulta económicamente costoso para la empresa.

Las empresas descuidan el ambiente laboral porque consideran que se requiere mucha inversión para algo que no es primordial, pero se equivocan rotundamente, puesto que los costos de un ambiente laboral pésimo harán que el desempeño y productividad de los empleados disminuya considerablemente, lo que resultará más costoso que si se hubiera invertido en el mejoramiento del ambiente laboral.

Para que un trabajador rinda, para que alcance todo su potencial, debe tener las condiciones adecuadas. No basta con que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias. Hace falta también que se siente cómodo en su trabajo, en el medio, con sus compañeros de trabajo y, sobre todo, con sus jefes o líderes.

Desafortunadamente muchas empresas tratan a sus empleados como una mercancía más, olvidando que son humanos y que tienen necesidades especiales, necesidades que sin no son satisfechas, no rendirán al 100% como espera la empresa.

Y es que la empresa no debe procurar un ambiente labora saludable por humanidad, debe hacerlo por objetivos financieros prácticos y tangibles, puesto que así los empleados rendirán más y la empresa ganará más dinero. Tal vez de esta forma se logre que los empresarios comprendan mejor la importancia que tiene un ambiente laboral sano.

UNIDAD 2. PREZZI
UNIDAD 2